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美國，誘人的運動鞋市場 我們來分析一下美國這個高達數億美元的運動鞋生意的戰場。 邁克爾.波特的經典著作《競爭

戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的“5力模型”，他認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客

戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力。我們用基於這5種

力量的作用，對美國運動鞋企業的競爭狀態列圖表進行分析。 首先，這個領域存在較高的進入壁壘。美國運動鞋產業由

“不用工廠生產”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產品開發以及銷售網絡出口方面都更有成本優勢。更重要的是，

品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。 其次，供應商的議價能力較弱。因為大多數運動鞋產業

的投入都是同質的，特別是在耐克發起了外購浪潮後，超過90％的生產都集中在低工資、勞動力遠遠供過於求的國家。

第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對於公司的利潤率並沒有極為負面的影響。因為

如果存在利潤的減少，那麼這將通過降低在發展中國家的生產來彌補。此外，大多數品牌在產品差異化方面很成功，這

阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯繫起來。 此外，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現在還沒有運動鞋類的

完全替代產品。 最後，美國運動鞋市場被看作具有挑戰性並已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對於新進入者只

有很小的空間。adidas火拼nike和銳步，這些主要品牌搶佔了超過一半的市場份額並保持相對穩定 。 通過分析我們可以

看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高築，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力並且沒有

焦點產品的替代產品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區域裏的對抗十分激

烈。因此，在這個競爭環境中，獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上依靠他們的策略。 nike，領導者的姿態 nike

起源於1962年，由菲爾。耐特首創，當時命名為“藍絲帶體育”，20世紀70年代正式更名為Nike.它初步超過adidas在美

國運動鞋業內坐頭把交椅，1980年佔據約50％的美國市場份額。從那時起，nike開始實行積極進取的市場活動，簽約頂

級運動員，並創造了“只管去做”這一口號。 nike將它的運動鞋定位為具有創新設計與技術、高價位的高品質產品。

nike憑藉豐富的產品類型以及傑出的設計，2000年佔據了超過39％的美國運動鞋市場，幾乎是adidas市場份額的兩倍。

從20世紀70年代開始，nike就從一家產品導向的公司逐漸轉變為一家市場導向的公司。它在全球範圍內運營，在公司內

部設計高技術和高品質的產品，在低成本的國家生產，再成功地通過行銷建立起作為青少年亞文化標誌的品牌。nike的獨

特資源包括專利產品和商標、品牌聲譽，公司文化和公司獨特的人力資產。 為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎上

發展成競爭優勢，我們在以下將從生產、銷售、市場行銷和產品開發幾個方面分析他們的價值鏈。 在生產環節上，從20

世紀70年代以後，nike便把製造環節外包給很多亞洲國家。外包使nike獲得了廉價的勞動力，並從供應商那裏得到大量折

扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產品，減少資本投入的風險。另一方面，在銷售上，這種“期貨”下單計畫

允許零售商提前5~6個月預先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存

貨減少到最少，並縮短了存貨的周轉。在2003財務年度，nike有91%的美國鞋類都以這種方式出貨，2002財務年度為

92%，2001財務年度為86%.現在，nike有三種銷售管道：零售商、nike城以及電子商務。nike城建立於20世紀90年代，

展示nike最新或最具創意的產品系列，在主幹道上做廣告，nike城與其說是一個銷售管道，不如說是一個行銷手段。電子

商務始於90年代的Nike-2012.com，nike也允許其他網路公司銷售其產品。電子商務策略使nike重新點燃了與消費者之間的直接關係。

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